萬科開啟轉(zhuǎn)型模式伊始，毛大慶帶領(lǐng)的北京萬科，就被外界視為集團(tuán)的先鋒軍。截至2014年12月30日，北京萬科銷售額破200億元，按商品房口徑北京萬科市場(chǎng)占有率6.2%，市場(chǎng)排名第一。而在2014年萬科強(qiáng)調(diào)2000億元回款目標(biāo)背景下，北京萬科回款額已突破170億元（北京萬科回款目標(biāo)168億元），“完成情況牽動(dòng)著每個(gè)人的神經(jīng)。”毛大慶說。

 

　　在萬科集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型和組織人事調(diào)整的雙重背景下，2015年，將成為北京萬科變革真正的起步之年。而在毛大慶時(shí)代，實(shí)際已為這種變革打下基礎(chǔ)。

 

　　近日，北京萬科召開的一次年終總結(jié)會(huì)上透露，公司已設(shè)立執(zhí)行合伙人委員會(huì)。還通過“深化改革小組”推動(dòng)設(shè)計(jì)合伙人文化下新的公司治理結(jié)構(gòu)及組織機(jī)構(gòu)框架，雛形已完成。

 

　　為響應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，北京萬科還進(jìn)行職業(yè)平臺(tái)雙引擎運(yùn)行，明晰職能平臺(tái)對(duì)于新業(yè)務(wù)的專門對(duì)接機(jī)構(gòu)。就上述動(dòng)作，不難捕捉到北京萬科發(fā)展與萬科集團(tuán)轉(zhuǎn)型的接駁點(diǎn)。

 

　　根據(jù)2015年北京萬科的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，“清滯重、控成本、保利潤(rùn)”成為最重要的關(guān)鍵詞。由此可管窺萬科集團(tuán)從關(guān)注銷售額向關(guān)注利潤(rùn)、堅(jiān)持以現(xiàn)金流為核心，健康運(yùn)營(yíng)、開源節(jié)流不斷追求更高利潤(rùn)的重大轉(zhuǎn)變。

 

　　一位知情人士透露，北京萬科目前庫(kù)存貨值達(dá)700億，從拿地性價(jià)比來看頗高。但與過去相比，一個(gè)是非住宅部分占比高，達(dá)到40%，需輔以極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力。另一個(gè)是住宅部分定位、成本較過往要高，需匹配更加精細(xì)化的管控。

 

　　類似這樣的現(xiàn)實(shí)問題，劉肖將面臨經(jīng)營(yíng)效率上的考驗(yàn)，也更激發(fā)了北京萬科的轉(zhuǎn)型動(dòng)力。

 

　　尋路和落地

 

　　30歲的萬科，正站在自己發(fā)展歷程中的重要變革點(diǎn)。

 

　　2014年12月26日，郁亮再訪百度，毛大慶亦隨行。其間萬科高管提出諸多問題：如何扶持新業(yè)務(wù)，決策出發(fā)點(diǎn)多少和財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，百度對(duì)創(chuàng)新失敗者的態(tài)度，轉(zhuǎn)型最難的是什么？得到答案后，百度副總裁梁志祥反問郁亮，“萬科轉(zhuǎn)型中最大挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型的思路是什么？”

 

　　郁亮回答，來百度，就是為找到那條路的。

 

　　次日，萬科集團(tuán)2014年年會(huì)召開，總長(zhǎng)16.5小時(shí)，題為《轉(zhuǎn)型落地有質(zhì)量增長(zhǎng)》。

 

　　轉(zhuǎn)型，固然需要尋路，但更需落地，尤其合伙人這個(gè)轉(zhuǎn)型重器。實(shí)際隨著合伙人制度在萬科推廣開來，除了員工持股和項(xiàng)目跟投外，很多工作仍要一線城市去做。

 

　　毛大慶曾指出，合伙人制度使得一線公司管理人員在操作項(xiàng)目前，就要樹立起對(duì)做好項(xiàng)目徹底負(fù)責(zé)的信念，“要不不拿這個(gè)項(xiàng)目，拿了，你是給自己做事兒，自己必須更要負(fù)責(zé)。”

 

　　如何保障這種徹底負(fù)責(zé)的信念？2014年，北京萬科設(shè)立執(zhí)行合伙人委員會(huì)，強(qiáng)化執(zhí)行合伙人委員會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的實(shí)際承擔(dān)。同時(shí)，以實(shí)戰(zhàn)演練為抓手，落實(shí)資深管理人員承擔(dān)全面經(jīng)營(yíng)職責(zé)。

 

　　在組織架構(gòu)方面，2014年北京萬科通過“深化改革小組”頭腦風(fēng)暴的形式，推動(dòng)設(shè)計(jì)合伙人文化下新的公司治理結(jié)構(gòu)及組織機(jī)構(gòu)框架，目前雛形已經(jīng)完成，尚待細(xì)化具體實(shí)施方案。

 

　　提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力的同時(shí)， 9月份，北京萬科引入合作機(jī)構(gòu)展開咨詢式培訓(xùn)，核心管理團(tuán)隊(duì)成員研討。基本確定如下的管控模式：開發(fā)業(yè)務(wù)中，除經(jīng)營(yíng)性大型集中商業(yè)保持開發(fā)相對(duì)獨(dú)立性外，其余統(tǒng)合管理。經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，基于經(jīng)營(yíng)差異性分別保持相對(duì)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

　　輕資產(chǎn)與拓渠道

 

　　2014年12月5日，金隅·萬科廣場(chǎng)交割工作正式完成。從12月6日起，由北京萬科企業(yè)有限公司與麥格理共同成立的北京悅薈商業(yè)管理公司正式接手金隅·萬科廣場(chǎng)項(xiàng)目，而金隅·萬科廣場(chǎng)正式更名為悅薈萬科廣場(chǎng)。

 

　　從開發(fā)、開業(yè)、經(jīng)營(yíng)再到最終輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，這是萬科商業(yè)團(tuán)隊(duì)第一次完整操作了商業(yè)地產(chǎn)全生命周期的鏈條。通過此舉，萬科集團(tuán)亦出現(xiàn)首個(gè)實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的購(gòu)物中心。

 

　　此前毛大慶接受經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)記者專訪時(shí)描述，引入基金可調(diào)節(jié)資金占?jí)翰��?shí)現(xiàn)商業(yè)快跑。但核心的合作前提是，各合作項(xiàng)目保留、發(fā)揚(yáng)萬科商業(yè)品牌。在與基金公司合作設(shè)置的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理公司身上，萬科有絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。料想在悅薈萬科廣場(chǎng)的商業(yè)管理公司的平臺(tái)上，或也難例外。

 

　　這種商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)的引入和實(shí)施，關(guān)鍵人物就是毛大慶。在他的掌控下，金隅萬科廣場(chǎng)利潤(rùn)亦有保證：金隅萬科廣場(chǎng)首年實(shí)現(xiàn)銷售額6億，客流量超過1000萬。中糧萬科半島廣場(chǎng)11月4日順利完工，招商率超過90%，2015年春開業(yè)。北京萬科第三座購(gòu)物中心住總?cè)f科廣場(chǎng)2015年1月10日封頂，照比進(jìn)度計(jì)劃提前約兩個(gè)月。

 

　　在住宅板塊，2014年市場(chǎng)出現(xiàn)下行情況，毛大慶、肖勁帶領(lǐng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)亦積極尋求創(chuàng)新解決方案，最為典型的便是和鏈家地產(chǎn)的合作，拓展?fàn)I銷渠道。

 

　　4月，金域東郡與鏈家地產(chǎn)開展項(xiàng)目層面合作嘗試。7月長(zhǎng)陽天地啟動(dòng)鏈家?guī)Э停�一周�?nèi)迅速完成開盤房源，開盤116套認(rèn)購(gòu)率100%；西華府項(xiàng)目8月底啟用鏈家?guī)Э停�累�?jì)帶客954組，成交70套。

 

　　變革的開始

 

　　在北京萬科內(nèi)部達(dá)成共識(shí)的是，2015年是房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型真正落地的元年，也是北京萬科變革與轉(zhuǎn)型的真正開始。

 

　　這種轉(zhuǎn)型與變革，從幾個(gè)維度開始。

 

　　組織方面，用合伙人制度完成北京公司向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變。盈利方面，由關(guān)注銷售規(guī)模向關(guān)注盈利能力和股東回報(bào)轉(zhuǎn)變。新業(yè)務(wù)方面，則是深化購(gòu)物中心、新領(lǐng)匯、醫(yī)療、養(yǎng)老等新業(yè)務(wù)的投資布局，形成萬科廣場(chǎng)、萬科社區(qū)商業(yè)及養(yǎng)老的服務(wù)能力。

 

　　伴隨著萬科集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，對(duì)一線城市公司的考核亦出現(xiàn)變化，方向包括更關(guān)注利潤(rùn)和庫(kù)存。庫(kù)存考核，包括年初庫(kù)存去化、上半年新增庫(kù)存去化兩項(xiàng)。

 

　　北京萬科召開的這次總結(jié)會(huì)上，亦明確2015年經(jīng)營(yíng)思路：2015年需要“清滯重、控成本、保利潤(rùn)”。

 

　　其中，通過清滯重實(shí)現(xiàn)健康運(yùn)營(yíng)。具體為清理長(zhǎng)期重點(diǎn)庫(kù)存、現(xiàn)房庫(kù)存，加強(qiáng)新項(xiàng)目銷售，圍繞現(xiàn)金流分類管理，開展資產(chǎn)處置。同時(shí)落實(shí)責(zé)任管理確保回款進(jìn)度，增加供應(yīng)鏈融資、控制工程款占回款比例。進(jìn)行滾動(dòng)開工計(jì)劃管理，嚴(yán)格以銷定產(chǎn)。

 

　　精運(yùn)營(yíng)，更好地控制成本。進(jìn)一步落實(shí)合伙人制度，強(qiáng)化成本管理，北京公司統(tǒng)一部署，部門、片區(qū)嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)開發(fā)管理費(fèi)、單方設(shè)計(jì)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

 

　　而為保證利潤(rùn)和去化考核，嚴(yán)格執(zhí)行開盤價(jià)格審批制度，每次項(xiàng)目開盤需說清利潤(rùn)、去化率，對(duì)去化率沒有信心不準(zhǔn)開盤。

 

　　毛大慶和肖勁，為劉肖留下了一筆財(cái)產(chǎn)。但毛、劉亦同時(shí)面臨全新挑戰(zhàn)和提升空間。

 

　　從2014年萬科半年報(bào)，萬科四個(gè)區(qū)域公司（包括廣深區(qū)域、上海區(qū)域、北京區(qū)域、成都區(qū)域）營(yíng)收和凈利潤(rùn)看，北京區(qū)域（覆蓋北京、唐山、沈陽等14個(gè)城市）分列第三和第四位。而2013年萬科10個(gè)主要全資附屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況中，北京萬科公司營(yíng)收排名排名僅為第七名。這些名次并不高。

 

　　（海西地產(chǎn)網(wǎng) 徐曉虹輯）