碧桂園內(nèi)部制定的銷售目標甚至高于1000億。按照2012年平均銷售去化率57%計算，銷售1000億意味著需要超過2500萬平方米貨量，可售貨值需超過1700億。2013年年初，碧桂園積存貨量約640萬平方米；已開工面積約990萬平方米，也就是說，全年還需要新開工超過1000萬平方米。2012年的可售貨量是1300萬平方米左右，2013年僅新開工面積就接近這個數(shù)字。
換了誰做碧桂園的主席或者總裁，都必須開動所有馬達，拼命拿地和開發(fā)。事實確實如此，碧桂園通過對區(qū)域公司放權(quán)，簡化審批步驟大量收儲土地，又通過重金獎賞激勵項目“貨如輪轉(zhuǎn)”。
這樣放權(quán)會不會很危險，甚至重蹈順馳的覆轍？風險是有的，但一個事實是，碧桂園低調(diào)了好幾年，這幾年時間它在做制度化和標準化工作，與上市初期的家族企業(yè)相比已煥然一新。拿地、戶型、裝修、成本計算都有模板。2013年碧桂園還大幅度調(diào)整了董事會，當中每個人的增加都對千億沖量起著保駕護航的作用。
6個一級區(qū)域
在剛過去的12月，碧桂園下屬的蘇皖區(qū)域公司晉升一級區(qū)域公司，成為集團第六個一級區(qū)域。整個集團共有25個區(qū)域公司。
2013年全年，蘇皖區(qū)域新增了5個項目，共管理和開發(fā)項目11個。相比2012年，蘇皖區(qū)域的銷售簽約額同比增長超過87%，交樓面積增長107%，質(zhì)量、計劃、成本、簽證等方面考核均位居集團前列，績效綜合表現(xiàn)符合一級區(qū)域入圍資格目標。
在2012年，碧桂園僅評定業(yè)績最強的廣清（轄廣州和清遠）區(qū)域為一級區(qū)域。但2013年一年時間，集團一口氣提拔了五個區(qū)域公司為一級，其中包括管理范圍最廣的湘渝川贛區(qū)域，以及距離集團總部最遠的東北區(qū)域。
碧桂園實行集團—區(qū)域—項目三級管控制度。為了沖量，碧桂園對區(qū)域公司放權(quán)，其中一級區(qū)域公司具備更完善的職能部門，成為其下轄項目的指揮部，甚至可稱作“小碧桂園”。
一級區(qū)域最重要的任務和權(quán)力是獲取土地。據(jù)某一級區(qū)域公司內(nèi)部人士透露，一級區(qū)域在拿地方面有極大的自主權(quán)，可越過集團投資管理中心直接交由土地決策委員會審理通過。
所謂土地決策委員會，是碧桂園在2013年新設立的機構(gòu)，由集團董事會主席楊國強擔任組長，總裁莫斌和另一副總裁擔任副組長，在每周一晚上開會對各區(qū)域提交的意向地塊進行決策。其他區(qū)域公司的意向土地在擺上委員會桌面之前，是需經(jīng)由投資管理中心作初步篩選的。
一家早于碧桂園進入千億俱樂部的大型地產(chǎn)開發(fā)商，其內(nèi)部人士認為：“簡化拿地審批程序應該是碧桂園在特殊時期的做法。”其介紹，其所在集團在獲取土地上一直堅持集團與地方“背對背”審查的做法，即使銷售額最突出的區(qū)域也不能越過投資管理中心的審查。
但碧桂園方面表示，碧桂園鼓勵更多區(qū)域升級為一級區(qū)域，而且提倡區(qū)域競爭。
以山東省為例，遠在廣東的廣清區(qū)域和粵北區(qū)域已先后進入“搶地盤”。9月，湘渝川贛區(qū)域又在山東蓬萊市斬獲蓬萊閣街道小皂村片區(qū)沙河海邊地塊，成為第三個進駐的異地區(qū)域公司。該項目地塊占地總面積超過千畝，首期開發(fā)207.8畝。而單從名字就能看出，“兇猛”的湘渝川贛區(qū)域已在中國版圖的東西兩邊同時開花。集團對區(qū)域公司不設限，這些區(qū)域就像一個個勇將，盡情攻城略地。
在2013年2月，湘渝川贛區(qū)域還叫做湘渝區(qū)域。該區(qū)域因銷售業(yè)績逐年增長，且連續(xù)三年集團績效考核排名穩(wěn)居前三而被納入2012年的一級區(qū)域試點區(qū)域。
成為試點之后，集團用三個月時間分階段調(diào)研它的工作邊界、權(quán)責對應磨合情況，然后流程優(yōu)化、縮減審批節(jié)點、確立特殊審批環(huán)節(jié)。
一系列工作下來，湘渝川贛成功通過審核，如虎添翼。
碧桂園對一級區(qū)域的考評都遵循上述原則和流程�；涢}區(qū)域總裁是一名80后，但是其在2013年實現(xiàn)了銷售額翻三番。集團對粵閩區(qū)域也進行了提拔。
放權(quán)的作用是顯著的。截至2013年第三季度，碧桂園獲取的土地建面達到2234萬平方米，對比前一年的1097萬平方米翻了一倍�？偣驳耐恋貎溥_到峰值6590萬平方米，保證了碧桂園沖千億過程中有足夠土地開發(fā)。
朱榮斌和21人董事會
放量是危險的過程，數(shù)目翻倍的放量更是在玩生死時速。這方面碧桂園是吃過虧的。上市初期，碧桂園就開疆拓土，楊國強親自去談每個項目，結(jié)果產(chǎn)生了不少投資失誤。
這位家族企業(yè)創(chuàng)始人開始感到一人之力有限。2009年他請來了中建系統(tǒng)的莫斌擔任總裁。而在對多個區(qū)域開放自主權(quán)的同時，楊國強又通過往集團的權(quán)力核心增派職業(yè)經(jīng)理人進行巧妙的制衡。
2013年6月，碧桂園對執(zhí)行董事陣容進行了一次調(diào)整，增加4名執(zhí)行董事和2名非執(zhí)董。最受矚目的是從富力地產(chǎn)挖角過來的朱榮斌，被委任為集團聯(lián)席總裁和執(zhí)行董事。另外集團內(nèi)部3名副總裁亦晉身執(zhí)董，包括謝樹太、宋軍和梁國坤。
其中，謝樹太被稱為碧桂園的第一個大學生，1997年就加入公司，負責碧桂園若干房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體管理及監(jiān)督，并兼管酒店及物業(yè)管理公司的整體管理工作。宋軍及梁國坤在碧桂園的服務時間也超過14年，前者是廣清區(qū)域公司負責人，后者則是負責景觀設計與園林綠化的順茵公司。
是次董事會調(diào)整是碧桂園2007年上市以來的最大動作。2010年莫斌取代崔健波的位置成為總裁，在當時十名執(zhí)行董事占一席位。其他執(zhí)董均為楊家親屬或創(chuàng)業(yè)元老。而這次，楊國強對權(quán)力核心的勢力格局進行了一次大變革，職業(yè)經(jīng)理人的表決權(quán)陡然增加了四個席位，幾可與親屬及元老派相抗衡。
楊國強是有自己一番心思的，碧桂園在關鍵時刻必須委任關鍵人物。聯(lián)席總裁朱榮斌是被請來負責土地投資的，到任后可謂馬不停蹄，前往各個區(qū)域督查和指導。督促項目的拆遷工作，提供土地拓展思路，考察項目施工各個重要節(jié)點都是朱榮斌的重要職責。區(qū)域拿哪塊地、要不要拿地，經(jīng)過朱的分析建議往往更有底氣。
另外一名頻繁走動的執(zhí)行董事是梁國坤。根據(jù)碧桂園的開發(fā)模式，開盤前的施工重點是展示區(qū)，板房和園林要足夠吸引人。梁國坤到各區(qū)域指導，保證項目不要在綠化這個最后的施工步驟上掉鏈子。而且，隨著位于黃土高坡的蘭州新城開盤成功，“荒山變綠地”成為碧桂園向三四線城市政府推介自己的殺手锏。綠化的重要性，用莫斌的話來形容就是：順茵公司是碧桂園的“核武”。
除了董事會，集團多個職能部門的負責人也提升至副總裁級別。
投資機構(gòu)曾對楊國強的知人善用、用人不疑給予了很高評價。從董事會架構(gòu)調(diào)整及多名執(zhí)董這一年的兢兢業(yè)業(yè)看來，楊國強的用人策略是成功的。
“新年快樂，成就共享”
莫斌曾在內(nèi)部培訓時說，“我在碧桂園開展工作，沒有受到家族關系的影響，主席也很支持我的工作。”上任后，莫斌就致力于推行制度化和標準化。這可能會革掉一部分楊家親信或創(chuàng)業(yè)元老的權(quán)力，但楊國強沒有阻撓。
2011年，莫斌成立了標準化領導小組，副組長及組員包括運營中心、設計院、人力資源中心、營銷中心的負責人。戶型、材料等經(jīng)過層層評審進入標準化產(chǎn)品庫。
前述某一級區(qū)域內(nèi)部人士透露，“碧桂園的標準化很到位，除了戶型產(chǎn)品庫、施工圖庫，還有成本庫”。
一名集團職能部門人士認為，標準化、制度化管理本身已含規(guī)范和監(jiān)控。材料采購和工程招標利用標準化要求一套，價格就很清楚，區(qū)域公司想借采購私下賺錢的機會就被減少。
標準化初見成效后，楊國強親自指導廣東新會大澤項目的開工作為示范。210畝土地，僅用96天施工實現(xiàn)第一次開放，別墅板房、銷售中心、園林湖泊俱全。項目利用統(tǒng)籌的方法交叉施工、同步綠化施工，最大限度壓縮了工期。隨后莫斌以大澤項目為例，將標準化概括為“保障質(zhì)量，提高速度，降低成本”。
2012年，碧桂園推出了拿地和運營的標準化。每個規(guī)范的地產(chǎn)商都有一套從結(jié)果倒推的拿地機制，即根據(jù)目標利潤率、銷售額等數(shù)據(jù)倒推意向地塊的投資金額、規(guī)劃設計，公司能做到就去競拍，不能就放棄。碧桂園將這套機制命名為“成就共享計劃”。
成就共享有兩大要求，一是現(xiàn)金流的要求（一年內(nèi)自有資金投入全額回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和），二是凈利潤的要求（項目凈利潤要大于自有資金按年折算后的金額），而且在項目開發(fā)周期內(nèi)不能出現(xiàn)重大的質(zhì)量、安全、成本問題或業(yè)主群體性事件。
集團明確規(guī)定，區(qū)域項目在拿地之前，必須按照成就共享的要求去算賬，有利可圖，能夠?qū)崿F(xiàn)成就共享才去拿地，否則就不應該拿地。新項目如果不能實現(xiàn)成就共享，相應的區(qū)域總、項目總將受到處罰。
值得注意的是，碧桂園同時將“成就共享”設置為一套獎勵機制。根據(jù)計算考核辦法，項目所創(chuàng)造的凈利潤越高，資金回籠越快，經(jīng)營管理人員能分到的獎勵就越高。除現(xiàn)金獎勵部分外，獲獎項目還可以獲得股權(quán)激勵，這部分獎勵將直接作為碧桂園集團購股權(quán)計劃下員工行使購股權(quán)需支付的行權(quán)對價。
“碧桂園未來的區(qū)域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區(qū)域總、項目總。”楊國強在高管會議上說的話極具誘惑。
成就共享計劃自2012年12月20日正式頒發(fā)以來，2013年年初有四個項目達到獎勵條件，均獲得高額支票獎金，刺激其他項目公司朝“又快又好”的目標狂奔而去。據(jù)悉，集團基準工期為5-7個月，部分項目已經(jīng)實現(xiàn)摘牌后3-5個月開盤。為盡快動工，項目將開發(fā)過程中的工作盡量趕在前期階段完成，最大限度地做到拿到土地可馬上開工。甚至把圍墻砌起來再摘牌，防止收地出現(xiàn)麻煩。項目總、區(qū)域總親自動手趕開放日。
這一年，“成就共享”是碧桂園內(nèi)部每天宣講的內(nèi)容，也成為了員工的口頭禪，他們在互相祝福的時候都不忘加上一句“成就共享”，例如“新年快樂，成就共享”。
風險提示
沖千億的這一年，碧桂園上下都通宵達旦玩命般地工作。有員工自嘲，一年加班了365天。
進入金九銀十的銷售高峰，楊國強在集團高管會上作出了以加快去化為主旨的講話。據(jù)經(jīng)濟觀察報了解，相關要求有：存貨在第二年6月要求去化75%；所存土地建造適銷對路的房子，兩年內(nèi)要求去化90%；當年一年內(nèi)將所有的新買地的房子包括地下室百分百全部賣掉等。
資料顯示，碧桂園在2012年的平均去化率在60%左右。作為有名的“快銷王”，楊國強9月高管會議提出的要求顯然是讓它“快上加快”。
楊國強在會上詼諧地用“賣豬肉”作比喻，意思是要根據(jù)變化的市場環(huán)境來適時采取對應的價格策略。他還多次強調(diào)“區(qū)域總、項目總要主導營銷”，項目總要對問題追蹤到底，如果遇到解決不了的問題，可以采取層層上報的方式來解決。
“一件不留”的目標實際是要向原本滯銷的存貨要銷量，也不允許新盤的房子等待漲價周期。可以預見，利潤空間會進一步收窄。部分項目為順利去庫存，對樓房進行了改造和裝修。這么做的結(jié)果是銷售額上去了，但未必有錢可賺。
新貨方面，碧桂園實施了提前預售，即與地方政府協(xié)商在達到預售節(jié)點前開賣。這在三四線城市疏于監(jiān)管的地方是常見現(xiàn)象。
銷售調(diào)子定下后，碧桂園使出了“全民營銷”的方法，所有崗位的員工成功賣房都有提成。且比例還在千分之八以上，屬于業(yè)內(nèi)高水平。甚至集團以外人士介紹朋友買房，“只需把電話告訴銷售員，成交之后即有千分之三的提成”。因為都在玩命地干活，達到“成就共享”獎勵條件的項目也越來越多。怎么獎勵？集團的內(nèi)部人士坦言，獎勵機制還在不斷調(diào)整，希望做到更加公平公正。
另一家“千億俱樂部”的內(nèi)部人士認為，“不患寡而患不均”，重金獎勵可能導致部分員工心理不平衡。而且，企業(yè)在房價續(xù)漲可支付高額獎勵，一旦增速下降則容易造成內(nèi)部混亂。
2013年中報顯示，碧桂園的快速增長背后，成本在快速上升，其銷售團隊比去年上半年增加了1萬人，銷售費用同比提高80%。而全年整個集團的員工數(shù)目則從4萬激增至7萬，連信息的上傳下達都開始吃力。
(海西地產(chǎn)網(wǎng) 吳淑惠輯)
