碧桂園內部制定的銷售目標甚至高于1000億。按照2012年平均銷售去化率57%計算，銷售1000億意味著需要超過2500萬平方米貨量，可售貨值需超過1700億。2013年年初，碧桂園積存貨量約640萬平方米；已開工面積約990萬平方米，也就是說，全年還需要新開工超過1000萬平方米。2012年的可售貨量是1300萬平方米左右，2013年僅新開工面積就接近這個數字。
換了誰做碧桂園的主席或者總裁，都必須開動所有馬達，拼命拿地和開發。事實確實如此，碧桂園通過對區域公司放權，簡化審批步驟大量收儲土地，又通過重金獎賞激勵項目“貨如輪轉”。
這樣放權會不會很危險，甚至重蹈順馳的覆轍？風險是有的，但一個事實是，碧桂園低調了好幾年，這幾年時間它在做制度化和標準化工作，與上市初期的家族企業相比已煥然一新。拿地、戶型、裝修、成本計算都有模板。2013年碧桂園還大幅度調整了董事會，當中每個人的增加都對千億沖量起著保駕護航的作用。
6個一級區域
在剛過去的12月，碧桂園下屬的蘇皖區域公司晉升一級區域公司，成為集團第六個一級區域。整個集團共有25個區域公司。
2013年全年，蘇皖區域新增了5個項目，共管理和開發項目11個。相比2012年，蘇皖區域的銷售簽約額同比增長超過87%，交樓面積增長107%，質量、計劃、成本、簽證等方面考核均位居集團前列，績效綜合表現符合一級區域入圍資格目標。
在2012年，碧桂園僅評定業績最強的廣清（轄廣州和清遠）區域為一級區域。但2013年一年時間，集團一口氣提拔了五個區域公司為一級，其中包括管理范圍最廣的湘渝川贛區域，以及距離集團總部最遠的東北區域。
碧桂園實行集團—區域—項目三級管控制度。為了沖量，碧桂園對區域公司放權，其中一級區域公司具備更完善的職能部門，成為其下轄項目的指揮部，甚至可稱作“小碧桂園”。
一級區域最重要的任務和權力是獲取土地。據某一級區域公司內部人士透露，一級區域在拿地方面有極大的自主權，可越過集團投資管理中心直接交由土地決策委員會審理通過。
所謂土地決策委員會，是碧桂園在2013年新設立的機構，由集團董事會主席楊國強擔任組長，總裁莫斌和另一副總裁擔任副組長，在每周一晚上開會對各區域提交的意向地塊進行決策。其他區域公司的意向土地在擺上委員會桌面之前，是需經由投資管理中心作初步篩選的。
一家早于碧桂園進入千億俱樂部的大型地產開發商，其內部人士認為：“簡化拿地審批程序應該是碧桂園在特殊時期的做法。”其介紹，其所在集團在獲取土地上一直堅持集團與地方“背對背”審查的做法，即使銷售額最突出的區域也不能越過投資管理中心的審查。
但碧桂園方面表示，碧桂園鼓勵更多區域升級為一級區域，而且提倡區域競爭。
以山東省為例，遠在廣東的廣清區域和粵北區域已先后進入“搶地盤”。9月，湘渝川贛區域又在山東蓬萊市斬獲蓬萊閣街道小皂村片區沙河海邊地塊，成為第三個進駐的異地區域公司。該項目地塊占地總面積超過千畝，首期開發207.8畝。而單從名字就能看出，“兇猛”的湘渝川贛區域已在中國版圖的東西兩邊同時開花。集團對區域公司不設限，這些區域就像一個個勇將，盡情攻城略地。
在2013年2月，湘渝川贛區域還叫做湘渝區域。該區域因銷售業績逐年增長，且連續三年集團績效考核排名穩居前三而被納入2012年的一級區域試點區域。
成為試點之后，集團用三個月時間分階段調研它的工作邊界、權責對應磨合情況，然后流程優化、縮減審批節點、確立特殊審批環節。
一系列工作下來，湘渝川贛成功通過審核，如虎添翼。
碧桂園對一級區域的考評都遵循上述原則和流程。粵閩區域總裁是一名80后，但是其在2013年實現了銷售額翻三番。集團對粵閩區域也進行了提拔。
放權的作用是顯著的。截至2013年第三季度，碧桂園獲取的土地建面達到2234萬平方米，對比前一年的1097萬平方米翻了一倍。總共的土地儲備達到峰值6590萬平方米，保證了碧桂園沖千億過程中有足夠土地開發。
朱榮斌和21人董事會
放量是危險的過程，數目翻倍的放量更是在玩生死時速。這方面碧桂園是吃過虧的。上市初期，碧桂園就開疆拓土，楊國強親自去談每個項目，結果產生了不少投資失誤。
這位家族企業創始人開始感到一人之力有限。2009年他請來了中建系統的莫斌擔任總裁。而在對多個區域開放自主權的同時，楊國強又通過往集團的權力核心增派職業經理人進行巧妙的制衡。
2013年6月，碧桂園對執行董事陣容進行了一次調整，增加4名執行董事和2名非執董。最受矚目的是從富力地產挖角過來的朱榮斌，被委任為集團聯席總裁和執行董事。另外集團內部3名副總裁亦晉身執董，包括謝樹太、宋軍和梁國坤。
其中，謝樹太被稱為碧桂園的第一個大學生，1997年就加入公司，負責碧桂園若干房地產開發項目的整體管理及監督，并兼管酒店及物業管理公司的整體管理工作。宋軍及梁國坤在碧桂園的服務時間也超過14年，前者是廣清區域公司負責人，后者則是負責景觀設計與園林綠化的順茵公司。
是次董事會調整是碧桂園2007年上市以來的最大動作。2010年莫斌取代崔健波的位置成為總裁，在當時十名執行董事占一席位。其他執董均為楊家親屬或創業元老。而這次，楊國強對權力核心的勢力格局進行了一次大變革，職業經理人的表決權陡然增加了四個席位，幾可與親屬及元老派相抗衡。
楊國強是有自己一番心思的，碧桂園在關鍵時刻必須委任關鍵人物。聯席總裁朱榮斌是被請來負責土地投資的，到任后可謂馬不停蹄，前往各個區域督查和指導。督促項目的拆遷工作，提供土地拓展思路，考察項目施工各個重要節點都是朱榮斌的重要職責。區域拿哪塊地、要不要拿地，經過朱的分析建議往往更有底氣。
另外一名頻繁走動的執行董事是梁國坤。根據碧桂園的開發模式，開盤前的施工重點是展示區，板房和園林要足夠吸引人。梁國坤到各區域指導，保證項目不要在綠化這個最后的施工步驟上掉鏈子。而且，隨著位于黃土高坡的蘭州新城開盤成功，“荒山變綠地”成為碧桂園向三四線城市政府推介自己的殺手锏。綠化的重要性，用莫斌的話來形容就是：順茵公司是碧桂園的“核武”。
除了董事會，集團多個職能部門的負責人也提升至副總裁級別。
投資機構曾對楊國強的知人善用、用人不疑給予了很高評價。從董事會架構調整及多名執董這一年的兢兢業業看來，楊國強的用人策略是成功的。
“新年快樂，成就共享”
莫斌曾在內部培訓時說，“我在碧桂園開展工作，沒有受到家族關系的影響，主席也很支持我的工作。”上任后，莫斌就致力于推行制度化和標準化。這可能會革掉一部分楊家親信或創業元老的權力，但楊國強沒有阻撓。
2011年，莫斌成立了標準化領導小組，副組長及組員包括運營中心、設計院、人力資源中心、營銷中心的負責人。戶型、材料等經過層層評審進入標準化產品庫。
前述某一級區域內部人士透露，“碧桂園的標準化很到位，除了戶型產品庫、施工圖庫，還有成本庫”。
一名集團職能部門人士認為，標準化、制度化管理本身已含規范和監控。材料采購和工程招標利用標準化要求一套，價格就很清楚，區域公司想借采購私下賺錢的機會就被減少。
標準化初見成效后，楊國強親自指導廣東新會大澤項目的開工作為示范。210畝土地，僅用96天施工實現第一次開放，別墅板房、銷售中心、園林湖泊俱全。項目利用統籌的方法交叉施工、同步綠化施工，最大限度壓縮了工期。隨后莫斌以大澤項目為例，將標準化概括為“保障質量，提高速度，降低成本”。
2012年，碧桂園推出了拿地和運營的標準化。每個規范的地產商都有一套從結果倒推的拿地機制，即根據目標利潤率、銷售額等數據倒推意向地塊的投資金額、規劃設計，公司能做到就去競拍，不能就放棄。碧桂園將這套機制命名為“成就共享計劃”。
成就共享有兩大要求，一是現金流的要求（一年內自有資金投入全額回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和），二是凈利潤的要求（項目凈利潤要大于自有資金按年折算后的金額），而且在項目開發周期內不能出現重大的質量、安全、成本問題或業主群體性事件。
集團明確規定，區域項目在拿地之前，必須按照成就共享的要求去算賬，有利可圖，能夠實現成就共享才去拿地，否則就不應該拿地。新項目如果不能實現成就共享，相應的區域總、項目總將受到處罰。
值得注意的是，碧桂園同時將“成就共享”設置為一套獎勵機制。根據計算考核辦法，項目所創造的凈利潤越高，資金回籠越快，經營管理人員能分到的獎勵就越高。除現金獎勵部分外，獲獎項目還可以獲得股權激勵，這部分獎勵將直接作為碧桂園集團購股權計劃下員工行使購股權需支付的行權對價。
“碧桂園未來的區域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區域總、項目總。”楊國強在高管會議上說的話極具誘惑。
成就共享計劃自2012年12月20日正式頒發以來，2013年年初有四個項目達到獎勵條件，均獲得高額支票獎金，刺激其他項目公司朝“又快又好”的目標狂奔而去。據悉，集團基準工期為5-7個月，部分項目已經實現摘牌后3-5個月開盤。為盡快動工，項目將開發過程中的工作盡量趕在前期階段完成，最大限度地做到拿到土地可馬上開工。甚至把圍墻砌起來再摘牌，防止收地出現麻煩。項目總、區域總親自動手趕開放日。
這一年，“成就共享”是碧桂園內部每天宣講的內容，也成為了員工的口頭禪，他們在互相祝福的時候都不忘加上一句“成就共享”，例如“新年快樂，成就共享”。
風險提示
沖千億的這一年，碧桂園上下都通宵達旦玩命般地工作。有員工自嘲，一年加班了365天。
進入金九銀十的銷售高峰，楊國強在集團高管會上作出了以加快去化為主旨的講話。據經濟觀察報了解，相關要求有：存貨在第二年6月要求去化75%；所存土地建造適銷對路的房子，兩年內要求去化90%；當年一年內將所有的新買地的房子包括地下室百分百全部賣掉等。
資料顯示，碧桂園在2012年的平均去化率在60%左右。作為有名的“快銷王”，楊國強9月高管會議提出的要求顯然是讓它“快上加快”。
楊國強在會上詼諧地用“賣豬肉”作比喻，意思是要根據變化的市場環境來適時采取對應的價格策略。他還多次強調“區域總、項目總要主導營銷”，項目總要對問題追蹤到底，如果遇到解決不了的問題，可以采取層層上報的方式來解決。
“一件不留”的目標實際是要向原本滯銷的存貨要銷量，也不允許新盤的房子等待漲價周期。可以預見，利潤空間會進一步收窄。部分項目為順利去庫存，對樓房進行了改造和裝修。這么做的結果是銷售額上去了，但未必有錢可賺。
新貨方面，碧桂園實施了提前預售，即與地方政府協商在達到預售節點前開賣。這在三四線城市疏于監管的地方是常見現象。
銷售調子定下后，碧桂園使出了“全民營銷”的方法，所有崗位的員工成功賣房都有提成。且比例還在千分之八以上，屬于業內高水平。甚至集團以外人士介紹朋友買房，“只需把電話告訴銷售員，成交之后即有千分之三的提成”。因為都在玩命地干活，達到“成就共享”獎勵條件的項目也越來越多。怎么獎勵？集團的內部人士坦言，獎勵機制還在不斷調整，希望做到更加公平公正。
另一家“千億俱樂部”的內部人士認為，“不患寡而患不均”，重金獎勵可能導致部分員工心理不平衡。而且，企業在房價續漲可支付高額獎勵，一旦增速下降則容易造成內部混亂。
2013年中報顯示，碧桂園的快速增長背后，成本在快速上升，其銷售團隊比去年上半年增加了1萬人，銷售費用同比提高80%。而全年整個集團的員工數目則從4萬激增至7萬，連信息的上傳下達都開始吃力。
(海西地產網 吳淑惠輯)
