萬科的第一個十年是多元化，第二個十年是專業(yè)化，第三個十年是專業(yè)化中的產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化，第四個十年是什么呢？昨日，在萬科30周年成都媒體答謝會上，萬科總裁給出了答案：三項任務(wù)、一種機(jī)制和一個理想。“現(xiàn)在的市場，狼在后面追，萬科不能停下來睡覺，需要創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型……”郁亮簡單的追趕理論也讓我們找到了萬科在過去兩年來，在組織、業(yè)務(wù)、思想、管理等各方面積極創(chuàng)新的緣由。

　　三項業(yè)務(wù)：住宅業(yè)務(wù)是重中之重

　　郁亮表示他為自己滿50歲時定下了3大目標(biāo)：登珠峰、跑馬拉松、練出6塊腹肌。如今，前兩個目標(biāo)已實現(xiàn)，現(xiàn)正向最后的目標(biāo)發(fā)起沖擊。而萬科在未來十年，將自己定位為城市配套服務(wù)商，規(guī)劃有3大業(yè)務(wù)：傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)、消費體驗中心、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。

　　郁亮稱，“未來十年住宅業(yè)務(wù)仍然是萬科的重中之重，至少超50%。”在他看來，盡管房地產(chǎn)進(jìn)入“白銀時代”，但未來10-15年，房地產(chǎn)的前景還是比較明朗，不用擔(dān)心掙不到銀子。只是要順應(yīng)新的時代變化，不僅城市在變，客戶的需求也在變。所以，消費體驗地產(chǎn)將是萬科要做的另一個功課——為業(yè)主提供青少年培訓(xùn)中心、社區(qū)養(yǎng)老等，真正實現(xiàn)“好房子、好配套、好服務(wù)”的“三好住宅”。同時，萬科還將涉足產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括寫字樓、酒店、物流地產(chǎn)等。

　　一個機(jī)制：建立事業(yè)合伙人制度，更好地服務(wù)于客戶

　　在新的業(yè)務(wù)模式和架構(gòu)逐步清晰后，萬科在管理機(jī)制上提出了新的思路——由過去的職業(yè)經(jīng)理人升級為事業(yè)合伙人。萬科邁出的這一步在郁亮看來，是公司適應(yīng)時代變化的必然。“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”郁亮對張瑞敏的這句話頗為推崇。

　　他認(rèn)為，“職業(yè)經(jīng)理人只對自己負(fù)責(zé)，不對投資人負(fù)責(zé)；只看到短期，不考慮長遠(yuǎn)；只能分享，不能共擔(dān)”。事業(yè)合伙人模式的建立讓員工和股東融為一體，讓其不再糾結(jié)股東和員工究竟誰排第一，這樣才能更好的實現(xiàn)客戶第一的宗旨。

　　一個理想：打造為社會提供正能量的健康組織

　　健康二字對萬科而言，相當(dāng)有份量。除了管理層獎金的1%是和員工的健康直接掛鉤的，更重要的是在接下來的十年，萬科有還有一個理想——打造健康的組織。

　　郁亮認(rèn)為，健康組織的標(biāo)準(zhǔn)并非只有業(yè)績是唯一參考標(biāo)準(zhǔn)。除了用業(yè)績說話外，更重要的是看它給行業(yè)、員工、利益相關(guān)方等帶來的正能量，在推動社會進(jìn)步方面所做的貢獻(xiàn)。對此，他舉了一個例子，2007年全球主要金融機(jī)構(gòu)都取得了創(chuàng)歷史紀(jì)錄的最好業(yè)績，但2008年后都不見了，這說明了什么？說明了其不能積極應(yīng)對危機(jī)，不是一個健康的組織。

　　（海西地產(chǎn)網(wǎng) 吳淑惠輯）